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COO : responsable des opérations, ou Chief Operating officer, que fait-il vraiment ?

coo chief operating officer

Le COO : Chief Operating Officer. S’il brille moins que le CEO (l’équivalent du PDG) et le CTO (Chief Technical Officer), il est tout aussi vital à votre entreprise car il est responsable des opérations.
En clair : il s’assure que tout tourne, que les projets avancent.

Quelles sont ses réelles compétences ? Quel parcours devez-vous faire pour postuler à un job de COO ? Trouve-t-on beaucoup de COO en France ou est-ce un titre et un poste plus anglo-saxon ?

La COO la plus connue : Sheryl Sandberg, directrice des opérations chez Facebook et auteure du livre business En avant toutes.

Pour l’anecdote, quand Mark Zuckerberg la rencontre en 2007, il ne voulait pas recruter de COO mais l’a trouvée parfaitement adaptée pour ce rôle !

Faisons ensemble le tour de la fiche de poste du COO avec quelques experts qui ont accepté de nous parler de leur rôle de COO.

Parmi tous ceux qui ont accepté de répondre à nos questions, nous remercions notamment :

Nous leur avons posé les questions suivantes :

  1. Pouvez-vous nous donner une brève définition du rôle du COO ?
  2. Et concrètement, quelles sont les missions principales d’un COO au quotidien ?
  3. Pourquoi êtes-vous devenu COO ? Que faisiez-vous avant ? Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce nouveau poste ?
  4. Comment devenir COO ? Quel parcours recommandez-vous pour être pertinent dans ce rôle ?
  5. Vos missions préférées en tant que COO ?
  6. Si demain vous deveniez CEO, quelles seraient les qualités et compétences du COO qui vous remplacerait ?

Place aux réponses de ces COO !

 

1. Pouvez-vous nous donner une brève définition du rôle du COO ?

AL : COO, encore un acronyme en 3 lettres ? Tout le monde comprend CEO et CTO, mais le rôle du COO reste plus obscur. Pourtant le poste de Directeur des Operations est essentiel pour le bon fonctionnement d’une société offrant des services et produits. C’est en quelque sorte le chef d’orchestre qui doit s’assurer que tous les rouages de l’entreprises fonctionnent en toute fluidité pour produire les projets client en respectant les contraintes de coût, qualité, délai.

Pour définir ce poste en négatif : une mauvaise direction des opérations peut conduire à des projets clients livrés en retard, une mauvaise utilisation des ressources de production et une rentabilité des projets incertaine ce qui serait catastrophique pour l’entreprise.

 

PG : La définition du poste de COO dépend aussi de nombreux facteurs : de la nature du business, des compétences de la personne, sans oublier l’importance de l’étape de vie de l’entreprise.

En effet, un COO dans un univers Start-up / Scale-up aura sans aucun doute un rôle de structuration beaucoup plus fort que dans un business plus mature ou sa fonction relèvera probablement plus d’un rôle de coordination.

Peu importe la personne ou les spécificités de l’entreprise, les COO auront comme dénominateur commun la transversalité de leur mission.

 

RL : Pour commencer il faut distinguer Chief Operating Officer (équivalent à un rôle de Directeur Général)  et Chief Operations Officer (Directeur des opérations). J’exerce un rôle de Directeur des opérations, c’est un terme assez générique qui peut englober beaucoup de choses selon les entreprises. Je vois de grosses différences chez mes homologues : une définition précise est dure à donner.

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23 hours ago 23h
3 days ago 3d
Chef gérant H/F
Newrest
Beauvais
23 hours ago 23h

2. Et concrètement, quelles sont les missions principales d’un COO au quotidien ?

Le quotidien d’un COO de start-up n’est pas le même que celui d’un COO d’une grande entreprise.

AL : Au quotidien, mon équipe est composée des chefs de projet qui assurent le lien entre les clients et les équipes de production. Ils traduisent les besoins clients en spécifications fonctionnelles et assurent le suivi et des livrables, en étant sans cesse en train de résoudre la difficile équation « comment satisfaire au mieux mon client dans le budget imparti ». Pour que l’ensemble des équipes travaillent en synergie (chefs de projet, développeurs, infographistes, experts), un comité d’arbitrage des ressources à lieu une fois par semaine pour optimiser l’affectation des ressources sur les projets. C’est d’autant plus important puisque le volume de projets est très inégal au cours d’une année calendaire (pic de charge en fin d’année à la clôture des budgets). La méthodologie Agile nous aide grandement dans ces tâches quotidiennes. La mission de COO suppose également une relation étroite avec la Direction Commerciale (opportunités de business) et le Directeur de l’entreprise (reporting).

 

PG : En ce qui me concerne, mon scope est plutôt large et a vocation à évoluer dans le temps (en fonction des montées en compétence dans l’entreprise).

Mes principales missions aujourd’hui sont le pilotage financier de l’entreprise et la coordination de la stratégie commerciale. Ces deux composantes peuvent sembler assez éloignées, mais dans le digital l’équilibre des partenariats repose bien souvent sur des équilibres contractuels et financiers qu’il convient de faire évoluer en permanence. Continuer à optimiser un business tout en essayant de garder un coup d’avance sur les prochains relais de croissance, c’est sans aucun doute le cœur de ma mission. Pour cela, je manage des équipes aux compétences très diverses (Commerciaux, juristes, compliance officer, data Analyst ou profils financiers).

 

RL : Je m’amuse souvent à dire que mon rôle est de faire ce que les autres ne font pas… et ce n’est pas tout à fait faux.

Je jongle entre business ops, data, customer care, IT/SI, corporate programs et partenariats stratégiques.

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3. Pourquoi êtes-vous devenu COO ? Que faisiez-vous avant ? Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce nouveau poste ?

AL : Avant de devenir COO, j’ai commencé en tant que chef de projet chez Light and Shadows. Être organisé, soucieux de la satisfaction client et proche des équipes de production ne suffit pas. La gestion des opérations d’une entreprise implique aussi de prendre du recul sur ses propres projets pour réfléchir « collectif ». Les projets clients peuvent parfois rentrer en interférence, mobiliser les mêmes ressources ou expertises. Il est donc important de pouvoir centraliser la gestion de la production afin de s’assurer que chaque corps de métier soit sollicité au bon moment et au juste nécessaire. C’est précisément ce qui m’a attiré dans le poste de COO, poste qui m’a été proposé quand mon prédécesseur a évolué vers de nouvelles responsabilités. La mission qui m’a été confiée est d’autant plus passionnante qu’elle s’inscrit dans le contexte d’une entreprise en pleine croissance diffusant des produits et services de haute technologie.

 

PG : J’ai un background financier : j’ai débuté ma carrière en audit et conseil en transactions dans un Big4 (EY) où je suis resté près de 10 ans. Avant de devenir COO, j’ai occupé la fonction de DAF dans mon entreprise actuelle.

J’avais déjà occupé le poste de DAF dans un autre groupe digital. En évoluant dans un tel écosystème digital, le DAF se doit d’être un business partner pour les autres fonctions de l’entreprise s’il veut être efficient.

J’aime à penser que je n’ai jamais été un DAF « old school » avec un focus prioritaire sur les aspects comptable ou de compliance. L’évolution vers un scope de management plus général a donc été assez naturelle.

Dans les faits c’est une réorganisation et des départs au sein de notre CODIR qui m’ont offert la possibilité de m’impliquer sur un scope plus large que celui qui était le mien ; Finance/Legal.

Le titre de COO est venu refléter cette évolution de périmètre et un rôle désormais plus « opérationnel » vis-à-vis de l’externe.

Ce qui m’a attiré, c’est avant tout la possibilité d’influer plus directement sur les orientations de l’entreprise. Sortir du contrôle qui est souvent le rôle du CFO pour prendre un peu plus le contrôle notamment des nouveaux choix de partenariats.

RL : J’ai commencé chez Swile (Lunchr à l’époque) avec un rôle de VP Marketing, ce qui était cohérent après mon rôle de Directeur marketing chez Deliveroo.

Mais au fil des mois on s’est rendu compte avec Loïc que j’étais stimulé par beaucoup d’autres choses que le marketing et surtout j’étais convaincu qu’on pouvait trouver une personne meilleure que moi sur les sujets marketing donc j’ai évolué naturellement vers le poste de COO.

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4. Comment devenir COO ? Quel parcours recommandez-vous pour être pertinent dans ce rôle ?

AL : Plus qu’un parcours, c’est un réel état des esprits et des qualités humaines particulières que je recommanderais. Je pense qu’il est primordial de connaître en profondeur le fonctionnement d’une entreprise : quelles sont les équipes, leurs forces et atouts. Ensuite posséder des qualités d’organisation avérées, être pragmatique pour être en mesure de trouver l’optimum du fameux trilemme coût, qualité, délai. Maîriser les outils de gestion de projet (Trello, Slack, JIRA) et être en mesure d’observer et d’analyser les situations à risque.

Sur une note plus personnelle, je pense que la difficulté principale réside dans le fait que le scope de la mission de COO est finalement relativement floue et qu’il est plus facile d’être COO avec une formation peu technique ou scientifique car il est très facile de se faire happer par les discussions techniques passionnantes (qui concernent le CTO).

 

PG : J’imagine qu’il faut être curieux et aspirer à avoir plusieurs casquettes.

Accepter de sortir de sa zone de confort et d’expertise, pour mettre ses compétences au service d’une mission transverse.

S’il existe de bonnes formations pour devenir CFO ou CMO, j’imagine qu’on ne créera pas de sitôt une formation pour devenir COO. Dans le digital  une bonne compréhension de l’écosystème et des KPIs de  l’entreprise sont requis pour être pertinent. Il faut, au-delà de ses zones de compétences fortes, avoir acquis un vernis suffisant pour interagir sur leurs sujets avec les autres C-Level de l’entreprise. (CEO, CFO, CTO, CMO…)

 

RL : Je n’ai pas l’impression qu’il y a un parcours type pour devenir COO, néanmoins c’est évident qu’il faut savoir porter plusieurs casquettes donc l’idéal est d’avoir exercé plusieurs métiers différents, dans les entreprises différentes pour avoir accumulé une expérience riche.

L’entreprenariat est aussi une voie qui peut mener à un rôle de COO car vous serez confronté à une multitude de problématiques avec leur lot d’apprentissages.

Et pour entreprendre, pourquoi ne pas tenter l’intraprenariat ?

 

5. Vos missions préférées en tant que COO ?

PG : Sans aucun doute, le fait de poser les jalons de nouveaux business models pour l’entreprise.

Je viens d’un métier d’expertise ou l’intuition et l’action peuvent être des qualités reconnues, mais trop souvent étouffées par la rigueur et les process.

Dans la sphère opérationnelle et ma nouvelle fonction de COO, on a beaucoup plus le droit de se tromper (« fail fast » auquel cas) mais il faut en tout cas agir et/ou pousser les autres à l’action…

Je trouve que cela est passionnant et mon rôle qui combine gestion de l’existant et démarches exploratoires s’en trouve équilibré …

 

RL : Mon obsession et ce qui m’anime tous les jours c’est de faire avancer les choses, de mettre de l’huile dans les rouages pour que la machine reste en mouvement.

Je m’assure que tous les collaborateurs aient tout ce qu’il faut pour être le plus efficace possible et avoir de l’impact : des objectifs clair, des outils adaptés et une organisation efficace.

 

6. Si demain vous deveniez CEO, quelles seraient les qualités et compétences du COO qui vous remplacerait ? 

AL : Je rechercherais une personne avant tout passionnée car c’est une mission très engageante et prenante. Ensuite les qualités humaines sont primordiales. Le COO est à la recherche permanente de l’optimum et du compromis. J’attendrais de mon successeur qu’il soit organisé, avec une grande capacité de paralléliser les sujets traités mais aussi sachant prioriser, arbitrer et déléguer.

Enfin, le COO étant un élément majeur de la stratégie de l’entreprise (en quelque sorte le bras droit du CEO), j’accorderais une importance particulière à la confiance, ainsi que les capacités d’observation, de communication et d’élargissement des connaissances (business, partenariat, comptabilité).

 

PG : J’aimerais que le prochain COO ait les qualités que je n’ai pas. Son scope de mission pourrait être différent de celui qui m’est confié en ce moment, en fonction de l’évolution de l’entreprise.

Aussi, on voit s’installer de nouvelles fonctions dans les comités de direction : Chief Revenue Officer , Chief Digital Officer …. A l’arrivée, l’important c’est d’avoir les bons collaborateurs avec vous et si possible de leur offrir un terrain de jeu épanouissant.

 

RL : Honnêtement j’adore mon job et je ne changerais pas pour un rôle de CEO (je préfère rester dans l’ombre). Je dirais qu’il faut forcément quelqu’un de curieux, touche à tout, débrouillard, dynamique et avec une grosse dose de leadership.

Un bon COO doit savoir s’entourer pour réussir à intervenir sur de nombreux sujets tout en faisant confiance à ses équipes. J’ai la chance d’avoir réussi à faire de mon plus gros défaut une force : je n’arrive pas à me concentrer plus de 15 min, donc je passe d’un sujet à un autre pour ne pas m’ennuyer, ce qui me permet de faire beaucoup de choses dans une même journée !

➡️  Relisez notre guide pour être plus productif au travail .